评价企业高管几个方面？
对于任何一个岗位，我们评价他的指标体系都不可能是一个。不然的话，就没有必要区分不同的职位类别了。 同样，对于总经理这样的一个高层管理者而言，我们所要考虑的因素也是很多的，但应该包含以下这些要素。 1.经营能力（业务和管理） 一个优秀的总经理必须要擅长业务，这是由总经理这个岗位的本质决定的。如果一个总经理不热爱自己的事业，那么他必然无法把工作做好。同时，总经理还要具备相应的管理能力，包括对人的管理、对资金的管理等。
2.业绩表现 一个优秀总经理必然会带出一个出色的团队，并做出优秀的业绩。我们可以通过看他所带领的团队的绩效来评估他的能力。当然，作为一名总经理，他所关注的远不止于业绩，他还必须关注其他很多方面的因素，比如安全、环保等等。
3.个人影响力 一个优秀的总经理要能够让别人心甘情愿地去为他工作，让他手下的人员愿意去付出，并且能够获得好的收益。这就需要总经理具有强大的个人魅力和个人影响力。
4.综合素质 一个优秀的总经理必然是各方面都比较出众的人。除了专业能力之外，他还应具备较好的沟通能力、人际关系处理能力以及抗压能力。否则的话，他是很难胜任高层管理工作岗位的。
绩效考核是现代企业管理体系中相当重要的一环，是企业人力资源管理的重要组成部分，是对员工绩效的考察与评估。对企业中高管人员的绩效实施全面的科学管理，对于激发企业团队的工作与创新热情、推动企业整体的健康有序发展意义重大。但在对企业中高管人员绩效考核的实践中会面临许多难题，如何妥善解决这些问题，是企业管理者面临的重要课题。
企业中高管人员由于其特殊的地位、工作职责以及工作性质等，与企业里一般员工比较，在考核目标设定方面存在着较大差异。一般员工作为组织内工作的实施者、执行者，他们的绩效指标在企业内部是相对明晰且稳定，一般通过个人所承担职责的分解而确定，比较强调短时期内的指标达成度，属于实施型指标和结果型指标。而企业中高管人员的绩效指标不仅需要对部门内成员的指标达成度负责，还需要从实现企业战略目标和企业核心竞争力提升以及为部门长远发展和进步考虑的角度出发，设置一些带有战略性、长远性和预见性的指标，属于战略型指标。
企业中高管人员绩效考核中指标的权重，对考核的结果具有重大影响，而在指标权重的确定上会受到多方干扰。一方面高管是绩效考核的实施者，他们在某种程度上，不可避免地会参与绩效指标设定，甚至有时由自己提出相应的指标和权重，这就不可避免地受到自身利益的影响形成自我设限，而且由于中高管人员具有一定的权威性，在指标设定和权重比例确定时，难以形成真正的上下对等的沟通而被虚化。另一方面，在实际工作中，企业领导出于对中高管人员的业绩压力考虑，对绩效指标有适当宽松的倾向；同时，中高层人员也普遍存在着“就高”的想法，导致指标的科学性受到一定影响，容易削弱绩效考核的激励效能。
企业中高管人员绩效指标中战略型指标所占比重较高，对于这些指标的评估，缺乏科学的量化的评估标准，更多地只能通过一些定性的指标进行度量，如“完成度良好”“取得一定成效”，或者一些半定量指标进行评估判定，如“顾客满意度”“客户保持度”，由此，指标考核存在较大的人为化倾向，易受到考核评价者主观意志、情绪以及其他观念的影响而形成自我臆断，影响了绩效考核的公平性和权威性。同时，由于指标缺乏明确的数量化的标准，在实际操作中，可能会由于执行者对指标理解和意图把握的不精准，易带来操作上的随意性，使一些战略型指标未能有效执行。
另外，由于缺乏数量化的指标体系，一些负责中高管绩效考核工作的人力资源部门甚至产生了“不好办”“不愿办”的想法，导致绩效考核工作陷入困境。
对一些中高管人员绩效指标中一些带有“软”特征的战略型指标进行考核，这些指标一般与企业未来较长时期内发展规划和企业愿景联系在一起，需要有一个合适的评估周期，而当前对很多企业中高管的绩效考核一般是一个年度的硬指标，中短期的考核周期，与战略型指标达成度发生错配。如一家房地产企业对区域公司总经理绩效考核的KPI中，有“在当地主流媒体宣传报道”指标，在考核周期内，可能会因为该区域公司未能争取到与政府及所在社区的良好公共关系而难以实现，从而影响了考核的实际效果。
